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《行在宽处》 1/1
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第20章 决胜未来(3)[第2页/共4页]

除了决策轨制,房地产公司在轨制挑选上另有哪些需求重视的题目呢?

构造的力量是堆集资本最有效的手腕

带领要做首要的事,而不要做告急的事。大师要记着一点:如果你想当一个胜利的带领,那你应当永久盯住那些首要的事,而不是告急的事。王石的精力能够20%放在万科上,30%放在这个行业上,剩下的50%都放在体贴社会和中国工贸易界的生长上,以及他的小我兴趣上。他也会到处坐飞机,但他坐飞机的目标跟其他老板不一样;他也会接一些电话,发一些短信,但内容跟别人不一样。作为董事长,如果你连一个项目标门窗打算图都要看,那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的启事是甚么?我不是这方面最有决策才气、最有判定才气的人,我为甚么要看呢?很简朴,我建立一个项目打算的投票机制,找五小我,比如一个是站在客户态度上的,一个是站在打算的专业态度上的,另有站在投资态度上的,等等。另有一小我是只拉闸不踩油门的,任何事他只能说不,不能说是,这就是总经理。然后,统统的打算,我都让他们去投票,但每小我的权重不一样。如许,我要冒的风险就是这五小我全选错了,权重也设想错了。如果我选的人是对的,设想的权重也是公道的,那么,即便我不看打算图,也不会差到哪儿去,那我何必看呢?以是,长于用轨制来管人、治事,说白了,就是向不劳而获的方向进步,这是做带领的最高境地。我们畴昔讲所谓神一样的带领,就是靠轨制和我前面要讲的代价观来带领,而不是靠人来带领。人来带领永久是辛苦的,一对一,越对越辛苦。我们要做一对多的带领,一对多,这就叫轨制。轨制管统统的人,文明管无穷多的人。文明管的是最泛的,但文明是软束缚;轨制管人固然是有鸿沟的,但它是硬束缚。

第二件事是算别人算不清的账。甚么意义呢?有些账是很难算清楚的。比如做好人常常亏损,这只是针对一段时候来讲的,如果你一辈子做好人,必定是不会亏损的。你是只跟有钱人合作,他给你钱,你就跟他合作,还是他有钱你也不跟他合作,你要跟又有钱又是好人的人合作,成果是不一样的。别的,一个项目,一样是一个亿投下去,是放在北京做,还是放在河南做,成果也不一样。算得清的账由财务职员来算,比如这个项目标预算是多少,我是不算的。因为财务职员必定比我算得清楚,如果他们还不如我算得清楚,那还要他们干吗?但那些算不清的账由我来算,比如合作火伴找谁,是美国人、英国人还是香港人,这我来算。

小错不竭,大错不犯,体系有效,积小胜为大胜

总之,想让事情轨制化,起首要从大量的案例中找出共性的东西,然后研讨流程,研讨人的行动的可反复性,最后制定出一套鼓励和奖惩的体例,把它标准化。

别的,我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简朴,一种是项目公司轨制,就是工程部、预算部、发卖部等这一套轨制。再有一种是总公司轨制,当有两个以上的项目公司时,把项目公司轨制简朴放大,就变成了总公司轨制。再庞大一点儿,跨地区的公司就是所谓的个人公司的架构。如果你是综合开辟公司,你能够弄个个人。但如果你是室第公司,是不是也要变成如许呢?不是。大师能够看到,像万科、中海这类纯粹的室第公司的办理架构,和初创这类综合开辟公司是完整不一样的。也就是说,计谋挑选分歧,公司在大的轨制安排上不同是非常大的。

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