第20章 决胜未来(3)[第1页/共4页]

你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事

总之，想让事情轨制化，起首要从大量的案例中找出共性的东西，然后研讨流程，研讨人的行动的可反复性，最后制定出一套鼓励和奖惩的体例，把它标准化。

构造的力量是堆集资本最有效的手腕

第三件事就是做别人不做的事。比如轨制的事，员工不能做，只能董事长做，以是，公司的轨制安排都是我在做。我们公司有近12亿元股本，有上千个股东，以是股东来访很频繁，你想每个都欢迎，是很困难的。如果你想让你的信息表露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常标准化，让董事会的小秘书能很谙练地措置。如许，你就能出去干本身的事了。

以是，作为董事长，我现在就做三件事。第一件事是看别人看不见的处所，这件事触及的实际上就是我前面讲的决胜将来的第一种力量-计谋的力量。我每天在内里跑，就是研讨计谋，研讨将来。比如十年今后，有多少人上彀？再比如，吃麦当劳的一代长大后是不是都变成“超等女声”这类状况了？如果是，那我明天要做的一件首要的事是甚么？就是练习我的人都遵循“超等女声”的思惟体例来玩。如许，十年今后我就不会掉队。我再举个例子，比如做告白公司，大师瞥见的都是电视台的代理、路牌告白等，有一家公司-聚众传媒瞥见了电梯间里的屏幕，成果就发财了。这就叫看别人看不见的处所。

别的，我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简朴，一种是项目公司轨制，就是工程部、预算部、发卖部等这一套轨制。再有一种是总公司轨制，当有两个以上的项目公司时，把项目公司轨制简朴放大，就变成了总公司轨制。再庞大一点儿，跨地区的公司就是所谓的个人公司的架构。如果你是综合开辟公司，你能够弄个个人。但如果你是室第公司，是不是也要变成如许呢？不是。大师能够看到，像万科、中海这类纯粹的室第公司的办理架构，和初创这类综合开辟公司是完整不一样的。也就是说，计谋挑选分歧，公司在大的轨制安排上不同是非常大的。

带领要做首要的事，而不要做告急的事。大师要记着一点：如果你想当一个胜利的带领，那你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事。王石的精力能够20%放在万科上，30%放在这个行业上，剩下的50%都放在体贴社会和中国工贸易界的生长上，以及他的小我兴趣上。他也会到处坐飞机，但他坐飞机的目标跟其他老板不一样；他也会接一些电话，发一些短信，但内容跟别人不一样。作为董事长，如果你连一个项目标门窗打算图都要看，那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的启事是甚么？我不是这方面最有决策才气、最有判定才气的人，我为甚么要看呢？很简朴，我建立一个项目打算的投票机制，找五小我，比如一个是站在客户态度上的，一个是站在打算的专业态度上的，另有站在投资态度上的，等等。另有一小我是只拉闸不踩油门的，任何事他只能说不，不能说是，这就是总经理。然后，统统的打算，我都让他们去投票，但每小我的权重不一样。如许，我要冒的风险就是这五小我全选错了，权重也设想错了。如果我选的人是对的，设想的权重也是公道的，那么，即便我不看打算图，也不会差到哪儿去，那我何必看呢？以是，长于用轨制来管人、治事，说白了，就是向不劳而获的方向进步，这是做带领的最高境地。我们畴昔讲所谓神一样的带领，就是靠轨制和我前面要讲的代价观来带领，而不是靠人来带领。人来带领永久是辛苦的，一对一，越对越辛苦。我们要做一对多的带领，一对多，这就叫轨制。轨制管统统的人，文明管无穷多的人。文明管的是最泛的，但文明是软束缚；轨制管人固然是有鸿沟的，但它是硬束缚。