第20章 决胜未来(3)[第1页/共4页]

带领要做首要的事，而不要做告急的事。大师要记着一点：如果你想当一个胜利的带领，那你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事。王石的精力能够20%放在万科上，30%放在这个行业上，剩下的50%都放在体贴社会和中国工贸易界的生长上，以及他的小我兴趣上。他也会到处坐飞机，但他坐飞机的目标跟其他老板不一样；他也会接一些电话，发一些短信，但内容跟别人不一样。作为董事长，如果你连一个项目标门窗打算图都要看，那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的启事是甚么？我不是这方面最有决策才气、最有判定才气的人，我为甚么要看呢？很简朴，我建立一个项目打算的投票机制，找五小我，比如一个是站在客户态度上的，一个是站在打算的专业态度上的，另有站在投资态度上的，等等。另有一小我是只拉闸不踩油门的，任何事他只能说不，不能说是，这就是总经理。然后，统统的打算，我都让他们去投票，但每小我的权重不一样。如许，我要冒的风险就是这五小我全选错了，权重也设想错了。如果我选的人是对的，设想的权重也是公道的，那么，即便我不看打算图，也不会差到哪儿去，那我何必看呢？以是，长于用轨制来管人、治事，说白了，就是向不劳而获的方向进步，这是做带领的最高境地。我们畴昔讲所谓神一样的带领，就是靠轨制和我前面要讲的代价观来带领，而不是靠人来带领。人来带领永久是辛苦的，一对一，越对越辛苦。我们要做一对多的带领，一对多，这就叫轨制。轨制管统统的人，文明管无穷多的人。文明管的是最泛的，但文明是软束缚；轨制管人固然是有鸿沟的，但它是硬束缚。

以是，我们学习万科好表率，学了这么多年今后，我也越来越闲了。闲的奥妙全在于你敢不敢让轨制成为公司的偶像，也就是说，你在前面鼓捣这些轨制，鼓捣好了今后，你就当真对峙。如果你不建立有效的轨制，那你就不能让你的统统资本都朝着一个方向有效地阐扬感化。如果你不能把统统的资本堆积起来，有效地阐扬它们的感化，那你的计谋目标就实现不了。如果我用的是熟人轨制，那公司还能不能找到最好的人？不能。我要作美国形式，我要成为张艺谋，那我的创意、拍照、打扮、道具都应当是一流的，我的熟人圈子里哪儿能恰好有这些一流的人呢？以是，我们不搞熟人轨制，搞生人轨制，我需求甚么样的人，就让猎头公司帮我到市场上找。我现在根基上每周都会见一个我想要的人，用不消再说，归正先见着，不谈成，猎头公司是不要钱的。就像招标一样，我会跟猎头公司说我比来要找一个甚么样的人，然后猎头公司就去找，找来了我就谈。如许，我对市场上这些优良的人都有印象，比如做财务的、做营销的、做工程的，他们开价最高开到多少，我也很清楚。如许，我就能包管我找到的这小我是最好的，并且这小我跟我没干系，我是通过猎头公司找的，我不签保荐和谈。如此，才气成为像张艺谋一样的人。不然，我去熟人圈子里找，哪儿能这么轻易找到呢？以是，轨制的力量就表现在这儿了。

你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事

第二件事是算别人算不清的账。甚么意义呢？有些账是很难算清楚的。比如做好人常常亏损，这只是针对一段时候来讲的，如果你一辈子做好人，必定是不会亏损的。你是只跟有钱人合作，他给你钱，你就跟他合作，还是他有钱你也不跟他合作，你要跟又有钱又是好人的人合作，成果是不一样的。别的，一个项目，一样是一个亿投下去，是放在北京做，还是放在河南做，成果也不一样。算得清的账由财务职员来算，比如这个项目标预算是多少，我是不算的。因为财务职员必定比我算得清楚，如果他们还不如我算得清楚，那还要他们干吗？但那些算不清的账由我来算，比如合作火伴找谁，是美国人、英国人还是香港人，这我来算。