第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2)[第3页/共4页]

另有一个例子是验光。线上根基卖不了远视眼镜，因为需求先验光，还要调试。而通过O2O的形式便能够实现，用户在线上采办眼镜以后，网站能够赠送免费的线下验光，如许就能将用户指导到线下店面去完成买卖。这也是非常典范的从线上流量转到线下。

总之，只要有了本身的用户群，有了本身的门槛，才气胜利地摆脱各种平台的制约，构成本身能够掌控的生态体系。

当然，线上形式也有它的上风。第一，有丰富的商品，以好药师为例，目前它的官网上大抵有16000个品类，但是一家线下店因为门店面积的限定，大抵只能有2000到3000个品类；第二，覆盖的用户更多，推行手腕也更多，而一家药店的覆盖范围根基就是周遭1千米，最多3千米；第三，买卖两边的买卖本钱更低；第四，办事标准更高，能够建天下同一的客服中间，而线下店因为职员本质整齐不齐，分歧店之间差别很大。我们再看纯真的线下形式，即传统的药店零售。它的好坏势则与线上形式几近是反过来。上风在于用户的信赖与消耗风俗；可供应面劈面的诊断等办事；政策答应发卖处方药，还能医保报销。优势在于客户必须本身去药店买药；品类数量受门店空间范围；单个药店覆盖用户少，推行难；买卖两边买卖本钱高；办事标准化难、质量整齐不齐等。好药师但愿达到的目标是，将线上与线下同一起来。这此中又包含两个部分。

遵循如许的思路，好药师通过京东、天猫、线下药店等售出去的商品，仅仅是它获得用户的第一步。卖药以后，通过微信公家号等平台供应服药提示、在线咨询等增值办事，变成用户的垂直安康办理平台。后续还能够办理用户家庭的医药箱，很多人家里常用药都会存放过期，并没有真正把药品办理起来。还能够对某一类用户，比如糖尿病患者做用药阐发，反过来反应给上游药厂。总之，有很多尝试的方向。

要窜改就必必要有人鞭策。比如说一家传统公司要做挪动互联网，要开辟本身的APP，要操纵上微信，完整用传统的那帮人去做必定不可，全数用互联网的脑筋去做也不可。

医药对京东来讲是一部分，而对九州通来讲则是全数。与京东的长久合伙尝试，给九州通带来的经验是：“有些事情必须得靠本身”。B2C电商平台能供应的代价，本质上就是渠道之一，要想让本身的产品和办事能直接面对浅显用户，还必须另寻他路。

2013年年底，一个有过相干运营经历，技术背景强大的团队插手了九州通好药师网的运营，包含CEO姚丰、CTO王乐天等人。姚丰是原中信21世纪初创人，同属医药电商行业；王乐天则有多年办事运营商体系相干经历。新团队在就位以后，一方面开端在微信公家号上主动尝试各种新服从。另一方面，则在背景“打根本”。比如对大型物流中间背景体系的改革，让它能适应线上B2C停业的特性。这是一个庞大、噜苏的过程。统统大型堆栈的背景体系都要全数改革，以适应B2C的庞大买卖数据。九州通目前上游有四五千家供应商，运营的品规超越16万个。展开面向小我消耗者的停业以后，不但要随时把握每一车、每一箱货色的去处，还要切确到每一盒药品的状况。以九州通北京物流中间为例，好药师花了大量的时候将背风景流体系与线上对接，改革前每天只能措置B2C电贸易务8000单，改革后能达到2.5万单。