第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2)[第2页/共4页]

厥后，好药师又连续和天猫、亚马逊、1号店、铛铛网等浩繁电商平台展开了合作。直到2014年5月，京东仍然是好药师最首要的电商发卖平台，京东和天猫加起来的发卖额占好药师团体电贸易务的80%。而好药师的京东店铺，也是京东商城上除了自营停业以外，统统第三方商店中发卖额最大的。

好药师的经历是，必然不要拿本身的短板去跟大平台拼线上。而是应当操纵本身在细分行业中的堆集，生长O2O，即线上与线下的融会。

总裁开店

2013年年底，一个有过相干运营经历，技术背景强大的团队插手了九州通好药师网的运营，包含CEO姚丰、CTO王乐天等人。姚丰是原中信21世纪初创人，同属医药电商行业；王乐天则有多年办事运营商体系相干经历。新团队在就位以后，一方面开端在微信公家号上主动尝试各种新服从。另一方面，则在背景“打根本”。比如对大型物流中间背景体系的改革，让它能适应线上B2C停业的特性。这是一个庞大、噜苏的过程。统统大型堆栈的背景体系都要全数改革，以适应B2C的庞大买卖数据。九州通目前上游有四五千家供应商，运营的品规超越16万个。展开面向小我消耗者的停业以后，不但要随时把握每一车、每一箱货色的去处，还要切确到每一盒药品的状况。以九州通北京物流中间为例，好药师花了大量的时候将背风景流体系与线上对接，改革前每天只能措置B2C电贸易务8000单，改革后能达到2.5万单。

将来，用户能够通过微信公家号或者其他相同手腕，将本身的病情以笔墨、声音、图片等各种情势发送给好药师，背后有专业的团队立即给出定见，建议用户用药或者及时去病院救治。这仅仅是售前，在售后好药师还能够随时跟踪办事，提示用户定时用药，并按照实际环境增加、停止或者变动用药。

这些对九州通、好药师来讲是“现成”的东西，而如果别人想从线上切入医药电商，这些都是今后必须花时候花款项搭建的。对于一个要想跨域转型或新进入的医药电商来讲，如何与几千家供货商构和，采购合适电商发卖的种类？如何故采购范围上风获得供货商的优惠代价？如何与供货商建立计谋合作互信的稳定停业干系？这些都是首要的必须迈过的门槛和应战！九州通在医药行业几十年的堆集和线下线上结合采购的范围上风，是九州通进入医药电商的首要前提之一。

以好药师为例，除了内部引入的三位高管，九州通的一名创业元老蒋志涛也在好药师担负副董事长。首要卖力物流、采购、客服等停业，也能帮忙新团队调和公司内部资本和干系。这对新团队展开事情很有帮忙。

遵循如许的思路，好药师通过京东、天猫、线下药店等售出去的商品，仅仅是它获得用户的第一步。卖药以后，通过微信公家号等平台供应服药提示、在线咨询等增值办事，变成用户的垂直安康办理平台。后续还能够办理用户家庭的医药箱，很多人家里常用药都会存放过期，并没有真正把药品办理起来。还能够对某一类用户，比如糖尿病患者做用药阐发，反过来反应给上游药厂。总之，有很多尝试的方向。

当然，九州通是深切地认识到这一题目的，不然也不会与京东合作建立合伙公司尝试B2C停业。2013年7月，京东、好药师的合作分离以后，九州通决定医药B2C必须本身来干。既然合伙的门路走不通，九州通又想到了另一个最直接的体例――从内部引入团队。