第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2)[第1页/共4页]

总裁开店

启迪三：团队职员构成必须跨界

九州通传统的堆集给好药师带来了上风，但是也有很大的优势，就是所谓的“基因”题目。九州通是一家非常典范的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟风行的“互联网思惟”完整沾不上边。

不过，厥后的究竟证明，这必定是一场从一开端就没有成果的爱情。究其启事，两边合作的动机并不分歧，就和绝大多数的合伙公司会碰到的题目一样，两个股东方诉求不一，京东想做成大而全平台，医药只是它必须霸占的“堡垒”之一。不过，因为“京东好药师”是由九州通控股，九州通本身对于医药B2C也涓滴不肯罢休，这是关乎其将来计谋的方向。

好药师的经历是，必然要融会。两种人才，两种思惟都需求融会。起首，必然要从内部引入懂互联网的人插手。其次，必然要与原有的思惟停止交换碰撞。天马行空离开企业实际的互联网弄法，必定也只是学到外相，对企业转型没有任何帮忙。

畴前面例子我们能够看出，好药师在电贸易务上，在想方设法操纵微信阐扬线下药店的资本。

当然，线上形式也有它的上风。第一，有丰富的商品，以好药师为例，目前它的官网上大抵有16000个品类，但是一家线下店因为门店面积的限定，大抵只能有2000到3000个品类；第二，覆盖的用户更多，推行手腕也更多，而一家药店的覆盖范围根基就是周遭1千米，最多3千米；第三，买卖两边的买卖本钱更低；第四，办事标准更高，能够建天下同一的客服中间，而线下店因为职员本质整齐不齐，分歧店之间差别很大。我们再看纯真的线下形式，即传统的药店零售。它的好坏势则与线上形式几近是反过来。上风在于用户的信赖与消耗风俗；可供应面劈面的诊断等办事；政策答应发卖处方药，还能医保报销。优势在于客户必须本身去药店买药；品类数量受门店空间范围；单个药店覆盖用户少，推行难；买卖两边买卖本钱高；办事标准化难、质量整齐不齐等。好药师但愿达到的目标是，将线上与线下同一起来。这此中又包含两个部分。

2013年7月，两边的股权合作正式分离。京东将其持有的京东好药师合伙公司的股分，全数转回给了九州通。

将来，用户能够通过微信公家号或者其他相同手腕，将本身的病情以笔墨、声音、图片等各种情势发送给好药师，背后有专业的团队立即给出定见，建议用户用药或者及时去病院救治。这仅仅是售前，在售后好药师还能够随时跟踪办事，提示用户定时用药，并按照实际环境增加、停止或者变动用药。

微信供应的不但仅是发卖渠道，还是一个能帮忙好药师建立本身生态王国的东西。

九州通从2013年下半年开端，高调在环球范围内招募合股人。除了高薪引诱，还筹办拿出好药师的股权作为团队鼓励。

启迪二：要操纵好传统行业的堆集

除此以外，好药师还打算在线上停业中，增加之前只要面劈面才气供应的办事。比如在一些大型的B2C平台并没有职业的医师，好药师则在花大力量招兵买马组建专业的药师团队以供应办事。

以好药师为例，除了内部引入的三位高管，九州通的一名创业元老蒋志涛也在好药师担负副董事长。首要卖力物流、采购、客服等停业，也能帮忙新团队调和公司内部资本和干系。这对新团队展开事情很有帮忙。

另一方面，好药师的职员范围从2013年底的90多人，在半年以内扩大到了300多人，并且还在持续增加中。此中有超越200人都是来自于传统医药范畴以外的各行各业。