第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)[第2页/共5页]

你能够试想一下，部下的员工非常尽力，做出了很好的成绩，他们不竭地尽力事情，等候让公司的效益越来越好。比如他们在本年做成了几个非常首要的项目，缔造了上千万美圆的收益。但是事情已颠末端多少年，你再拿出一些钱来去嘉奖他们，效果必定不好。

对于欲望永久不知满足的人，他们就算糊口在钱堆里也不会享遭到一丝欢愉。这就是有的人获得了成绩，却得不到最根基的、最低层次的感情满足的启事。

渔夫的行动是愚笨的，但这类行动在人力资本的办理实际中有着太多近似的例子。做出进献者希冀获得

在这张绩效考核表里，没有分数，只分红分歧的品级，实施强迫漫衍，如许既能分出员工绩效的不同，又尽能够地制止了在几分之差上无停止的争辩。

“当然，如果你通过不竭摸索，加深对惠普的熟谙，达到或者超出下属的设法，你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是如许通过下属的近似考核，来衡量是否真正成为惠普人。对于完美符合“惠普之道”的员工，每个部分的经理都会给本身的部属恰当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们能够在“恰当”的机会对优良的部属停止嘉奖。

很多研讨职员对这个题目百思不得其解。高德公司的培训职员以为，这是因为嘉奖所形成的看似冲突的成果，扰乱了试图获得嘉奖者的重视力，使得他们没法集合于要完成的任务。

其次，建立公道的目标。目标是否与企业的鼓励导向分歧，这是最首要的，其次才是目标本身。以是，一个量化的、合适 SMART原则的目标并不必然就是一个公道的目标。

在体味其特性的根本上，无情的奖惩法则才真正具有代价。对于那些完成目标的人及时赐与嘉奖，相反，犯了弊端的人则要停止毫不通融的奖惩。

奖惩该当具有“一次性”和“时效性”

奖惩该当是一次性的，并且力度要到位。几次反复的奖惩会导致受罚者产生“颓废”，构成对奖惩的“抗体”，最后逐步变得不在乎，乃至无动于衷。

终究，他们想出来一个别例：轮番分粥，但分粥的人要等其别人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让本身吃到起码的，每小我都尽量分得均匀，就算不平均，也只能认了。如许的分粥体例实施后，大师每天都快欢愉乐，和和蔼气，日子超出越好。

那如何样才气算是已经成为惠普的员工呢？“只要你的设法靠近或者超出带领的设法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在下属的帮忙下，建立一个融入惠普事情的目标。如果某个目标需求完成 5个方面的内容，开端阶段你只能完成 2个方面的内容，但是在下属的帮忙下，通过一段时候后你能完成 4个方面的内容，那么你就开端渐渐境地入‘惠普之道’。”

这统统的题目都能够回归到一个支点上：需求的满足。

A，却被嘉奖了

但是嘉奖是要讲究体例的。精确的嘉奖才气够产生主动的感化。

1.嘉奖。把狗带到室外撒尿，以后每次都嘉奖一根肉骨头；

比如，当你筹办对你的办理工具施以恩德的时候，你该当明天给一点鼓励，明天再给点长处，让他感受每天有夸奖，就会很卖力地事情。但是如果你将统统的嘉奖全都拿出来，热忱地一次性地发放给他，固然他当时非常镇静，对你戴德戴德，但以后，在很长时候内对方没有收到任何嘉奖，在心机上便会产生断奶效应。