第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)[第1页/共5页]

●摩托罗拉的“大棒考核”

那如何样才气算是已经成为惠普的员工呢？“只要你的设法靠近或者超出带领的设法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在下属的帮忙下，建立一个融入惠普事情的目标。如果某个目标需求完成 5个方面的内容，开端阶段你只能完成 2个方面的内容，但是在下属的帮忙下，通过一段时候后你能完成 4个方面的内容，那么你就开端渐渐境地入‘惠普之道’。”

位于 C区和 D区的员工需求每个公司挑选，挑选的标准就是公司代价观的揭示。如果更重视寻求事迹的公司，则会方向把 C区的员工留下来作为培养的工具，比如像思科和朗讯如许的公司。如果是要求员工行动与公司高度符合的公司，则会挑选 D区的员事情为培养的工具，比如摩托罗拉。

在摩托罗拉，有一张表格是用来考核员工是否合适公司行动标准，是否合适摩托罗拉人标准的。

事理很简朴，一次性给了最大的嘉奖，以后需求更大的嘉奖才气鼓励员工的这类行动。一旦没法满足，会让员工产生懒惰和不满情感。

渔夫的行动是愚笨的，但这类行动在人力资本的办理实际中有着太多近似的例子。做出进献者希冀获得

是以，在办理实际中，首要的不是采纳何种鼓励体例，而是如何把奖惩与要导向的成果联络起来，构成一个公道的鼓励形式，从而快速有效地实现奖惩的目标。

很多研讨职员对这个题目百思不得其解。高德公司的培训职员以为，这是因为嘉奖所形成的看似冲突的成果，扰乱了试图获得嘉奖者的重视力，使得他们没法集合于要完成的任务。

“那我们换种体例，早上给四个栗子，早晨给三个，能够吗？”

有七小我住在一起，他们每天禀一大桶粥。题目是，每天的粥都是不敷的。刚开端，他们用抓阄的体例来决定谁卖力当天的分粥，每天轮一个。因而每周下来，他们只要一天是饱的，就是本身分粥的那一天。

这是专职教员的教诲。

有位白叟养了一群猴子，白叟与猴子们筹议：“早上给你们三个栗子，早晨给四个，能够不成以？”猴子们纷繁反对。白叟又说：

有一小我想要测试猴子究竟能够跳到多高，因而他把一根香蕉系在猴子普通腾跃就能够获得的位置。第二天的时候，他把香蕉向上挪动一厘米，第三天再向上挪动一厘米。就如许，他每天都把香蕉向上挪动，他发明，猴子跳得越来越高，直到最后再也没法够到。

这统统的题目都能够回归到一个支点上：需求的满足。

2.奖惩。当狗在屋里撒尿的时候，痛揍一顿并扔出窗外。

B；办理者希冀通过奖

比如，当你筹办对你的办理工具施以恩德的时候，你该当明天给一点鼓励，明天再给点长处，让他感受每天有夸奖，就会很卖力地事情。但是如果你将统统的嘉奖全都拿出来，热忱地一次性地发放给他，固然他当时非常镇静，对你戴德戴德，但以后，在很长时候内对方没有收到任何嘉奖，在心机上便会产生断奶效应。

励有进献的员工，催促无进献者能够正视事迹，但是嘉奖的时候却又因为或人“没有功绩也有苦劳”而赐与嘉奖；但愿进步事情效力，却又嘉奖了看起来最忙、最能加班的人；希冀加强团队凝集力，却只嘉奖事迹凸起者；希冀不竭改进创新，却奖惩了未能实现的创意，嘉奖了墨守陈规而未犯弊端的人……

并且常常迟延嘉奖的时候，必然会形成部下纷繁离职。他们不会等你太长时候，常常在项目完成时，就在巴望你赐与他们绩效的满足。以是及时并得当的嘉奖，才会使得事情职员的主动性和缔造性获得极大的激起。