第16章 你应该如何掩盖真相？(3)[第2页/共5页]

高德公司与哈佛大学肯尼迪政治学院的传授罗杰斯和哈佛商学院的诺顿在一次结合项目标研讨中，提出了一项遍及利用于寒暄范畴的“转移话题战略”：

以是，大多数环境下，你都能够奇妙地通过这个别例躲过别人的题目。

但很不幸，她的创业之旅只停止了一年零七个月，就碰到了几至绝境的危急：

高德公司提出了上述四项原则，并总结为“高德合作原则”。在企业内部同事、上下级间的交换中，它们非常首要。这无益于你躲避题目，同时又能处理题目。我们并非倡导讹诈，这是起首声明的，因为只是侧重了某一个方面。

●第三组：“监测”小组。

我们在为客户做办理咨询办事时，面对这类环境，凡是会供应一些最根基的步调。

1.几近统统的成熟公司和小我，都有一个利润补差的观点。即如何弥补畴昔的阶段亏损，接管某种危急实际并在打算中触及到如何调剂。究竟上，每小我都应具有这类思虑认识，来预定和灌输对于危急的接管培训。

○ 申请银行的存款失利，也没有私募机构微风投公司情愿借给她钱。

发问者或其他听众假定的是你说的话就是诚信的，你就赐与这类诚信――当然你不能放弃某种侵占的技能，以袒护本色，来减轻言论的打击对构造和你小我申明的负面影响。同时，你说的话是与题目或主题密切相干的，并且能让对方从你的对话中获得必然量的信息，但又不至于引发严峻的思疑。

袒护窘境并寻觅支撑，看看瑞贝卡是如何做的。她在 21岁借到了 20万美金，这是一笔不小的数量，然后在华尔街开了一家初级品购物超市。

4.交换应当与当前的话题相联络，不能离开太远，也不成采纳霸道或软弱回避的态度。

她想保全自负，又想处理题目。超市必定要关门重整，辞退员工，但她又不想这么干，只能拖一天是一天。

对第二小组，我们为他们设置了一种情境。参与者比前一小组多了一项任务，他们不但要完整地旁观视频，还要思虑两个首要题目：

一些杰出的合作交换的原则是：

这是团队洗脑的根本，也是你博得人们恋慕的前提。

结论：当我们明白规定了参与者“发明题目”的任务时，大多数的参与者才不约而同地发明了视频中没有直接答复发问者的题目，熟谙到了这类躲避技能的存在。很多人对此表示惊奇。这也表白，在实际糊口中，人们实在很难提早假定别人会转移题目，然后提示本身要去捕获和警戒到这类不能容忍的行动。

在我们的员工效能调查中显现，全美对于公司耐久胜利运营有信心的员工，比拟较于贫乏信心的职员，事情效能相差多达 3倍。办理培训常提到让员工保持耐久信心，但题目是体例并不但表现在运营事迹出众之时，对员工的危急公关仿佛更应提上日程。

有一次我在海内对一些民营小公司的卖力人提到这个题目，十个老板中，起码九个会奉告我：“我连本身都安抚不了啦，还管他们干甚么？”那么这九小我的挑选，必然是敏捷且悄悄地将账户上全数的钱取出来，卷款叛逃。

瑞贝卡的担忧，恰好说中了重点。老板在员工眼里的“信心”非常首要。

“为何不向员工做脱技术性的公道解释呢？比如资金中转不灵，需求临时关门清算？这是人们常用的借口。”

当视频播放结束，我们问：“您还记得刚才的题目吗？”“视频中的人物答复得对吗？”那么，参与者的表示是如何的呢？成果是比第一小组更糟。因为他们中很大一部分人的精力，都放到如何评价演讲者上去了。旁观“答复类似题目”视频的参与者当中能回想起刚才题目的人连 25%都不到了，而看“直接答复题目”视频的人中间，也只要 80%的人还记得本来的题目。