麦肯锡团队的头脑风暴[第1页/共2页]

麦肯锡仇家脑风暴是极其投入和卖力的，毫不是对付差事。对于每次集会，他们都要拿出起码两个小时的时候。不但如此，当白日还没有构成处理计划时，集会会一向持续到夜间，饿了，就叫外卖，中国菜或日本餐会给大师弥补能量，餐后持续研讨。在麦肯锡的美国办公室里，就留有供应外卖的餐馆的菜谱。可见，麦肯锡为脑筋风暴做了如此周到的筹办。

博学和聪明是很多当代企业经理的共同特性，麦肯锡的聪明更在于与客户的相同，他们长于聆听客户的定见，但并不是以违背公司的理念，这在两边定见不分歧时，是客户所但愿看到的，以是也逢迎了客户的心态。麦肯锡的思路是新奇的，它不范围于本公司的形式。当客户的需求没法获得处理时，麦肯锡的做法就是停止一次脑筋风暴―筹办一间集会室，摆上一张桌子，几把椅子，预备好纸笔和一块白板。

洗牌也很风趣，它非常开导思虑，只要你细心察看，就会发明一个简朴游戏中的无穷兴趣。比如，当你把摆列整齐的一盒牌抛向空中，只见牌在空中散开了，接着庞杂地散落在地上，姿势各不不异。当你把每张牌看作一个究竟，面对如许的场面不感觉很风趣吗？

团队组建结束，开端的研讨也已完成，接下来便是实际事情的展开。计谋咨询的需求东西就是脑筋风暴，客户要买的东西就是它。脑筋风暴的核心内容是甚么？两个字：“创新”。你的团队组建了，大师都有很多料想，很多计划，但当前对你来讲最紧急的也最首要的是按照实际环境，找出新的思路和新的体例。

当前办理科学存眷的首要内容就是团队决策。团队决策的意义严峻，它代表了高效力，可行性强，对大幅度晋升企业运作效力，进步企业办理和生长程度帮忙很大。脑筋风暴法的初创人是奥斯本，他的这一理念旨在激起创新思惟和缔造性决策的思惟体例，在企业办理中遍及应用后，产生了很多假想，这些假想充满了缔造性，激活了企业生长的动力。但实际证明，脑筋风暴的假定并没有在实际操纵中获得考证，对于决策的高效性和创新性，脑筋风暴还不能供应稳定的包管，这就透暴露了它的一些不敷之处。当然，所谓与时俱进，脑筋风暴也要不竭生长和创新思路，这是当代庖理科门生长的需求，以是我们要研讨脑筋风暴在团队决策中的得失，它的胜利之处，另有甚么需求改进和完美的处所，颠末如许的研讨，我们就能走出窘境，提出更好的决策计划。

团队的究竟根本被接收后，接下来我们该做甚么呢？这时麦肯锡的参谋普通会分红两派。第一派主张要熟谙题目和质料的框架，但在集会开端前不必筹办答案。另一派则主张应预先有个假定，不然的话，还要四周找主张，如许就会白白华侈很多时候。而我将这两派的做法折中，因为他们都有各自的事理，都讲得通。提出假定很好，如果是作为一个团队的卖力人，就更应当预先做好充分的假定，但这仅仅是假定，而不是答案。应当采纳如许的态度，即环境能够是如许的，供应给大师来阐发这个假定是否建立的。

脑筋风暴会对于麦肯锡来讲是件很严厉的事情，作为麦肯锡的参谋，会前都要做好需求的筹办，从PD网和图书馆查得的质料都要被当真浏览。大师在一起对根基研讨之上的“究竟质料”做分类。而项目经理和主管，以及更初级的咨询参谋，则要提出团队随后做粉碎性查验的最后假定。

起首，我们要改正一些成见，即以为脑筋风暴只逗留在空谈层面，没有实际意义。究竟远非如此，脑筋风暴没有清谈那样的轻松，没有空谈那样的不负任务。做好脑筋风暴，要做很多前期艰苦的筹办，是以它是松散、科学和负任务的。在召开领袖风暴集会时，要集思广益，拿出计划，要拿出处理题目的体例。