管理者应学会大胆授权[第1页/共2页]

有一次，李嘉诚到汕头大学列席一个活动。在路上他接到分公司经理打来的电话，说有一笔买卖需求他具名。经理说完后，李嘉诚直接说：“如许的事情你本身看着办，能够签也能够不签，今后不要再来问我。”挂断电话后，这位经理好半天没有缓过神来，因为这是一笔10亿元的买卖，李嘉诚竟然让本身做决定。但等他想明白以后，又对李嘉诚这类充分受权、信赖员工的胸怀很敬佩，因为在之前的公司没有一个办理者会如此大胆地受权。

● 李嘉诚案例

在平常办理中，李嘉诚将公司的停业分红几个地区，交给跟随本身多年、才气出众的几小我办理，并让他们不要事事都来问他，除非是特别严峻、特别告急的事情。通过这类体例，李嘉诚能够从公司慌乱的停业中抽身出来，用更多的时候来思虑公司今后的生长方向和投资方向。李嘉诚的经历奉告我们，要想成为优良的办理者，就应当学会放下。只要晓得有为而治的办理者，才是巨大的办理者，这类有为不是无所作为和听任不管，而是大胆受权，充分信赖和尊敬你的员工。有为而治，看似有为，实在却彰显出李嘉诚广博的胸怀，而他的企业必定成为真正巨大的企业。

听了秘书的话，乔治?索罗斯才想起本身确切在不久前的集会上说过如许的话，他烦恼地摇点头，告急召开部分经理睬议，向统统人宣布：“除非碰到你们没有体例处理的事情，不然不要迟误我打球的时候。”从那今后，乔治?索罗斯再也见不到积存好久的文件了。

在中国的企业中，海尔个人总裁张瑞敏也非常喜好受权办理。在事情中，他风俗于提出详细的思路，至于其他细节方面的题目，就由部属单独去完成，他不会过量地过问。在海尔，个人总部会为各部分任命一名带领者，然后由其提名组建带领班子后，个人总部再任命副职和部委委员。统统装备结束后，除了资金调配、质量论证、技术改革之类的大事由个人同一打算外，其他事情都是各部分独立运作。

美国通用电气公司前首席履行官杰克?韦尔奇是开辟人力本钱和激活知识型员工的妙手。他提出了精简、速率和自傲原则，以为培养员工自傲的体例就是放权和尊敬。他曾说：“我们所能做的统统就是寄但愿于我们遴选的人才，而我的事情就是遴选合适的人才。”

受权是一门首要的带领艺术，同时也是办理者让部属佩服、进步企业效益的首要路子。如何做一个好的办理者，很有讲究。办理学大师史蒂芬?柯维以为：“当代社会很多大小公司的老板、部分主管早已被信息、电讯、文件、集会压得透不过气来。几近任何一项要求陈述都需求他们核阅唆使、签书画押，为此他们常常被搞得头昏目炫，底子没法对公司严峻决策做出思虑，在董事集会上他们很能够是最无精打采的一类人。莫非这就是所谓的办理者吗?有需求要求他们过目每一份文件吗?细到外务部分发文稿这类小事，都有能够摆上他们的办公桌，而因为等候他的批阅，这项事情或许会拖到下个礼拜。直比及老板本身没有稿笺可用的时候，才会想起叫来外务总管怒斥一顿。而积满灰尘的陈述会使局面变得非常之难堪、不镇静。”

● 李嘉诚聪明

正如韩非子所说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”当代社会活动错综庞大，一个带领者即便有三头六臂，也不成能事必躬亲，独揽统统。办理者要成为“上君”，就必须对部属停止公道的受权。只要如许，才气激起部属的事情热忱，博得部属的信赖和支撑。当然，充分受权并不料味着对部属不闻不问，任其“胡作非为”，而是让员工主动承担任务、各尽其责，是以，受权是否公道是辨别担理者才气凹凸的首要标记。