第22章 日航破产启示录(1)[第1页/共3页]

白立新：外来的和尚好念佛，首要的不是是否是外来的和尚，而在于你是否真的有一本真经。方才谈到索尼，实在索尼的故事，我们还能够再往早走一点。在1996年，出井伸之方才担负索尼CEO的时候就专门去美国拜访IBM的前任CEO郭士纳。郭阿谁时候刚好带领了公司完成了惊天的汗青大逆转。差未几阿谁是700亿美圆的一家公司，走了一个非常标致的富丽的回身。以是出井伸之问郭士纳，“你带领IBM完成这个转型，有甚么经历能够让我带回索尼，我也遵循这个思路去做。”郭士纳讲得非常的坦白，他说，“我看你出井伸之在索尼，这事会很难。”不幸被郭士纳言中。郭士纳的意义是说，对于IBM来讲，他是一个外来人，以是他能够带入全新的视野，乃至他能够把IBM原有的一些事情踩在脚下。只要他以为分歧适的事情，他能够快速去推动。但是出井伸之是土生土长的索尼人，他一定会有这个勇气，或者他一定会有如许一个欲望，去冲破如许一个瓶颈。确切在出井伸之做索尼CEO的十年里，他是第一名非初创人做索尼CEO，以是他对索尼的统统初创元老，以及全部的非常资深的那些同仁，叫“温、良、恭、俭、让”。以是他一系列的窜改，都没有获得有序地推行。

（佳宾先容：白立新，IBM（中国）运营计谋首席参谋）

白立新：日航的猜疑到底在那里？当初有着60年当局背景的日航到现在，它已经变得完整僵化。僵化的时候它会离开本身的客户，以是固然我们从日航的网站上看到的都是很动听的一些谈吐，但是当你真的去阐发日航所经历的这十几年的过程，它的全部客户办事，它的体验，它的全部的航路设想的时候，它真的是已经变得很陈腐。它把本身当作是当局的一个部分，它感觉要承担太多的任务，这件事情即便是不红利，那也要去做，给本身找很多的来由。

稻盛和夫的道与术

白立新：非常痛苦，实在索尼抢先于苹果公司两年开辟出了近似于IPod那样的产品。计谋上出井伸之是很有远见的，但是他没有体例窜改索尼全部的布局，以是全部停业就没有体例去推动。

郎咸平：日产没有到运营哲学的高度，戈恩就是一个“本钱杀手”。我来归结这小我的程度，就是他1999年接任首席营运官以后，做的最严峻的事件就是解除万难，降落本钱。日产大抵有1100多个供货商，供货商如何样？本钱非常高。固然它们之间有合作，但是没有国际合作。以是和国际上比拟，它的本钱大抵要高出20%。那么戈恩下台以后，下了一个惊天动地的指令，那就是只要600家供货商，以甚么为挑选前提呢？谁先贬价20%，就用谁。他能够说，下个礼拜一开端，你们先到先得。你给我报价，少20%我就用你，600名一到就停止。那么他这个惊天动地的做法挽救了日产。但是这小我的程度，就是一个“术”，不是“道”。“术”，术来砍本钱，救了日产。索尼的斯金格既无“道”，也无“术”。

王牧笛：它建了很多的机场，那些机场很多都是面子工程，以是现在媒体给日航贴了个标签，叫“面子公司”或者叫“贸易僵尸”。硬邦邦、没有弹性，然后没法回身。之前它一向是国度的、当局的背景，厥后颠末端一次私有化鼎新。固然经历了鼎新但是它仍然有很强的当局背景，好多退休的高官都跑到日航去当高层的办理者，以是它跟官方有说不清的纠结、含混的干系。