大开眼界[第1页/共5页]

outsoucing（外包）是技术含量更高的供应链办理，很多公司由技术部或质量部来主导这个过程。现在，我们先把这个话题放一放，比及陈锐开端做外包项的目时，我们再来聊。

南京颐达大旅店在市中间，间隔陈锐家很远，骑自行车起码要四非常钟，陈锐想了想还是决定坐公交车。下车的时候，想到本身这也算是公事，撕了一张车票，筹办报销用。这是他在福鑫养成的风俗。

供应商整合过程中的停滞能够分为内部停滞和内部停滞。先说说内部停滞，整合供应商意味着一些供应商会被整合掉，落空供货资格。说白了，这是动听家的蛋糕，砸人家的饭碗。在新供应商还没有成熟之前，很难做到保密，不被现在的供应商晓得，如果再有“内鬼”通风报信，那就更糟了。如果这些供应商玩点心眼，耍点小xing子，再加上“内鬼”在内部推波助澜，采购职员被搞得焦头烂额乃至“呜呼哀哉”也是常有的事。

供应商整合凡是包含以下步调：

幸亏陈锐不是个笨人。不管是整合还是外包，都与供应商有关，起首得体味供应商。这时候，陈锐又一次感遭到se作为至公司nb的处所。se具有强大的数据库，陈锐几近能够在这里找到他想晓得的任何信息。供应商地点、称呼、联络人、电话、每年采购额、质量合格率、交货及时率、付款条目，每个零件的代价、d　time（交货周期）、目前库存程度、图纸、技术要求，应有尽有。接下来的几天，陈锐沉浸在知识的陆地，像饥饿的人扑在面包上一样扑在对供应商的体味和研讨上。frank没有再来找过他，其他同事对他这类状况仿佛司空见惯。

一天的培训轻松镇静的畴昔了。

再说说内部停滞，首要包含以下能够：利用部分指定供应商；公司内多个部分都与供应商打仗；内部交换不敷；需求打算窜改频繁；采购部分权力不敷；代价指定；采购数量太少；需求周期太短；平时供应商质料堆集不敷；技术标准过于刻薄；质量标准太高；产品验收标准不同1、不明白；承认新的供应商困难；新产品贫乏标准；技术部分指定出产厂家等等。如何样？头大了吧。解除整合供应商内部停滞的路子，从实际上讲，就是加强采购与其他部分的相同和合作，建立采购前期参与产品开辟的机制，在采购前加强对产品需求、技术与检测标准的阐发并达成共鸣；标准采购流程，根绝采购过程中的舞弊行动。实际老是比实际残暴，特别供应商和公司内部各部分错综庞大的干系，如果不能起首把这些干系理顺了，那做起事情来必定举步维艰。

3、根据整合目标，评价供应商资质

跟着供应商数量的减少，公司的采购流程和相干体系也要产生呼应窜改，是以必必要停止过程调剂，及时更新体系数据。

不知不觉，三天的培训结束了。当joanna发下培训结果调查问卷，但愿大师给此次培训打分，陈锐给统统环节都打了最高分。此次，他真的长见地了。他真正体味到甚么是至公司的做派，甚么是真正的se培训。不过，当joanna但愿大师周末镇静时，陈锐被拉回了实际。天哪，明天是礼拜五。本周的周报还没有发给frank，frank要求两周内上交的供应商整合以及外包的计划，八字还没有一撇，别的，插手了三天培训，要不要写个陈述交上去？额滴神啊，有点乐不思蜀了。

4、风险评价

供应商整合是供应链办理的首要内容，通过整合供应商，促进供应商在质量、本钱、办事和创新等方面持续改进，无益于企业降落采购和物流本钱。