对“正确”的评估[第1页/共3页]

举个电视出产的例子。当吵嘴电视机已成熟生长，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力出产吵嘴电视机，固然效力很高，但出产得越多，就越有能够形成滞销。进步出产率无疑是精确做事，但因为方向错了，因此导致庞大丧失。

固然能够必定“铱星打算”在技术上的上风，能够必定它的无懈可击，但这些还不敷以包管它在贸易上的胜利。这也能够了解为打算如果不能和客观天下相适应，再完美的打算也是难以实现的。“铱星打算”就是如许。起首，它投资庞大，本钱昂扬，这就形成产品和办事费的昂扬，比如，人们的每部卫星挪动电话要面对3000美圆的高额售价，另有每分钟六七美圆的高额通话费，如许的代价普通用户能够接受不起。

《财产》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章，题目叫《CEO们为甚么会失利》。杂志社聘请了36位近10年来下台的至公司老板现身说法，讲他们失利的故事。这些至公司包含了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。

比较一下铱星和浅显挪动电话的辨别，就能发明“铱星打算”存在的不敷。铱星电话呈现时，人们已经在利用一种技术上很成熟的替代品，这就使铱星一问世就运气多舛，因为人们已经没需求以昂扬的代价接管它。

对于柯达公司辞退凯・威特摩尔之举，很多人以为是他没有措置好“柯达应当在数字化天下里扮演甚么样的角色”这个题目。实在，柯达对重塑公司数字化形象早有计谋考虑，威特摩尔也持同意的态度，但却没有很好地履行这一计谋，终究导致了他的下台。

但是，让人没有想到的是，铱星公司却于2003年3月因为巨额债务而停业。传闻66颗卫星也将不复存在，它们将在空中焚毁，一个斑斓的故事将以悲剧的情势结束。

当下，进步企业运营效力的体例越来越多，但值得重视的是，这类高效力的体例必须用在精确的方向上。如果方向偏离，效力越高，偏差就越大，直至形成致命的弊端。

一样的景象也呈现在麦肯锡，这就是客户对本身的“诊断”，而他们对本身的诊断常常是不精确的，这就需求我们赐与精确的指导，做出精确的诊断。比如，一家企业打算扩大，麦肯锡的一个团队前去做评价，就像大夫为病人做诊断，而成果出乎“病人”所料，企业不但不宜扩大，乃至要做封闭或卖掉的措置。

计谋和战术既有联络，也有辨别。战术再好，也代替不了计谋，也就是说履行力代替不了决策。杰出的目标只是获得合作上风的需求前提，但不是充分前提。精确的目标肯定后，挑选一支平淡的步队去履行，成果可想而知。

麦肯锡的原则就是既要精确地做事，更要做精确的事，而大前提是要发明“精确的题目”，这是做精确的事的第一步。

从这些惨痛的事例中我们更能看出，做精确的事，寻求效益，与精确地做事，寻求效力，统统这些都是必须做的，缺一不成，要将二者联络起来，才气达到胜利的目标。

有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他以为高效力的事情过程是有机而庞大的。他以病人看病为例，普通都是病人向大夫诉说本身的病情，比如发热了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。而大夫并不按照病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病历，扣问一些题目，然后再做出诊断。

有些事例说来令人扼腕。铱星公司1987年开端实施“铱星打算”，这项通信工程预算资金50多亿美圆，估计用11年的时候完成。公司打算发射66颗卫星环抱地球，构成一个“卫星圈”，如许便能够让无线通信收集覆盖地球的每个角落，乃至包含了南北极和各大海疆。工程浩大，可谓前所未有，令天下谛视。